Провели комплексное исследование рынка для подготовки книги продаж
В текущей конфигурации отдел продаж мог обслуживать только транзанкционные, а не экспертные продажи, ведь основные контактные лица в цепочке принятия решений — главные энергетики, которые хорошо понимают специфику работ и оборудования.
Для работы с такой аудиторией требуется высокий уровень компетенций сотрудника не только как продавца, но и как технического специалиста, хорошо понимающего всю цепочку создания ценности на физическом уровне.
Таким набором компетенций обладали только собственники компании, которые не могли эффективно передать свои навыки и опыт новым сотрудникам.
Отсутствие механизмов передачи опыта от собственников к продавцам приводило к систематической невозможности продавцов самостоятельно закрыть сделку и в будущем к его уходу.
/Цели и задачи
В данном случае основной целью проекта стало масштабирование бизнеса через расшитие ключевого ограничения — пропускной способности партнеров в продажах.
Для того, чтобы добиться этой цели, мы выделили для себя ряд задач:
1. Проанализировать рынок и определить стратегические альтернативы текущих сегментов клиентов, так как была гипотеза, что существует группа потенциальных клиентов или партнеров, для работы с которыми не будет требоваться большой включенности собственников и для работы с которыми возможно организовать входящий поток проектов через процессы продаж.
2. Проработать процессы маркетинга, для генерации входящего потока проектов, используя методологию Account-based marketing.
3. Организовать передачу экспертизы по продажам, имеющейся у собственников, наемным сотрудникам.
/Реализация проекта
Реализация процесса входящего потока через процессы продаж
Для ответа на вопрос о стратегических альтернативах мы провели исследование структуры потребления трансформаторных подстанций в разрезе крупнейших потребителей и причин потребления в разрезе следующих предметных областей:
- Владельцы компаний потребителей
- Типы конечных клиентов
- Основные продукты или услуги компании
- Является наш продукт основным или сопутствующим
- Как осуществляется возведение новой подстанций при потребности в расширении производственных мощностей
В процессе исследования мы определили, что на текущий момент компания скорее сфокусирована на прямой работе с клиентами по задачам реконструкции, средний цикл перевооружения которых составляет около 25 лет, что накладывает существенные ограничения на текущую бизнес-модель.
Рассмотрев другие стратегические альтернативы, мы определили, что для систематического потока проектов компании требуются сформировать пул партнеров, выполняющих строительные заказы, включающие в себя строительную инфраструктуру.
Мы поняли, что для перехода к такой бизнес-модели потребуется обеспечить переход функции прямых продаж по неключевым клиентам от собственников к наемным сотрудникам через систематическое описание опыта и создание материалов поддержки продаж.
Организация входящего потока через процессы маркетинга
Следующим шагом мы провели глубинные интервью с главными энергетиками промышленных предприятий со стороны конечных покупателей и представителями потенциальных компаний-партнеров, чтобы:
- Определить полную цепочку принятия решений
- Разработать портреты для каждого участника цепочки: руководителей проектов, главных инженеров и членов совета директоров
- Определить наиболее важные факторы выбора для каждого участника
- Сформировать требования к продавцам, которые лягут в основу будущей модели компетенций для передачи опыта партнеров к наемным сотрудникам
- Сформировать требования к материалам поддержки продаж.
После чего разработали и описали процесс, матрицу распределения ответственности, подготовили материалы поддержки продаж для развертывания функции ABM внутри компании.
Передача экспертизы по продажам
Далее мы провели серию глубинных интервью с собственниками, целью которых было получить и зафиксировать всю технологию проведения экспертных продаж, а именно описать все этапы процесса продаж и ключевые аспекты на каждом из этапов.
/Результаты проекта
В итоге мы подготовили основу для снятия ключевого ограничения, выраженного в невозможности продажи сложных и комплексных проектов никем, кроме собственников.
Следующий шаг — регламентация технологии от собственников с помощью книги продаж и автоматизация бизнес процессов.